“咨询公司是一般商业组织的附庸吗？咨询公司真的能带来价值吗？“解答类似问题的紧迫性尤甚以往。这一场疫情下，咨询公司作为商业服务业，面临着严峻的考验，尤其是生于本土、规模不大的咨询公司，哪些可以生存，哪些又行将倾覆，关于这些，我们还需重新审视咨询服务的价值。

  summary：咨询的价值是真实存在并且显而易见的，同时，咨询服务的价值是自我更新的，但是咨询业务的形态与经济环境和服务对象之间共生关系非常密切，破局之道在于咨询公司的洞察力。

  在笔者从业的这些年间，战略价值、效率价值和知识价值是比较普遍的对咨询服务价值的认知，也是正常的情况下企业对引进咨询服务的期望：

  咨询公司可以从外部视角诊断企业运行低效，通过流程改造、技术引进等提升公司的经营效率。

  咨询公司可以为公司可以提供专业相关知识和经验，提供外部经验，弥补企业在经营过程中某一领域的短板

  对于战略价值，在进入21世纪以来，在全球范围内已经遭遇了严峻的挑战和冲击，2008年金融危机后包括Booz、Monitor等享有盛誉的战略咨询公司纷纷资不抵债，被其他商业服务机构收购，连MBB在内的头部战略咨询机构也或多或少的在此阶段囿于生存和发展的困境。而在中国境内，对咨询服务的战略价值，甚至是对战略管理本身的价值的怀疑从未停止过，商学院对企业战略的价值争论亦从未停止，在笔者的个人从业经验中，甲方企业尤其是大型央企、集团客户尚没形成与传统商业社会一致的战略意识，其他大多数本土企业也不具备“战略基因”，整个中国咨询市场对咨询服务的战略价值期待不高，仅对市场营销领域的竞争策略有比较高的价值期望。

  效率价值应该是在中国境内受到认可较为广泛的价值取向，主要附着于供应链、精益生产等咨询服务。四大会计师事务所体系内的咨询公司、Accenture为代表的IT咨询公司等咨询公司，过去20年里在中国市场围绕效率价值的咨询服务，展开了激烈而持久的竞争。但随着本土咨询机构的崛起、智能制造技术的应用、商业模式创新以及咨询人员携管理能力留出到甲方等因素，都在不断冲击运营咨询领域，致使运营咨询的市场行情报价不断下降、利润空间受到挤压，逐渐走向市场出清的均衡点。

  关于知识价值，咨询公司在这方面没办法形成护城河优势，律所、会计师事务所、税务师事务所以及近几年广泛流行的商业培训机构等等，都在向企业输出知识价值，并且凭借其更符合企业预期的定价、与定价相匹配的高效服务模式以及在垂直领域的精耕细作逐渐建立起围城，以项目制为主流服务模式的咨询公司在知识价值领域显得有些高不成、低不就，无论是对甲方企业的各项经营职能对接的精准性上，还是在咨询公司的经营成本上，都难以实现在知识领域的直接竞争优势。

  穿透“战略价值”、“效率价值”和“知识价值”这些概念，重新审视咨询服务价值实现的底层逻辑：

  咨询公司、会计师事务所、律所等专业服务，起源于一般商业组织的“盲区”和“能力缺陷”，并且这里的“盲区”和“能力缺陷”是一般商业组织先天所具有的。

  为了归纳咨询服务价值的底层逻辑，我们先追溯这些价值背后的服务得以产生的历史背景，下面提到的管理思想发展的时期，正是咨询行业发展的“黄金年代”。

  我们现在所讨论的咨询服务，在咨询公司这种专业服务组织出现之前，就已经伴随着管理思想的正式形成、发展丰富和体系化的过程，由独立的“管理咨询工程师”持续为各个时代的商业组织输送价值。第一个进入我们视线的独立“管理咨询工程师”就是深为大众所熟知的弗雷德里克·温斯洛·泰勒。

  时至今日，泰勒的科学管理思想已经深入商业社会的底层逻辑，在科学管理思想形成一百二十多年后的今天，在中国生产制造型企业的发展过程中仍然发挥着巨大的价值。

  彼时独立的“管理咨询工程师”以顾问身份加入企业，深入到企业的生产车间，运用科学管理的一系列方法计量、计算、分析、改进，帮企业提高生产效率。泰勒本人就在1893年从任职的造纸业投资公司辞职，以一名独立的管理咨询工程师的身份加入到多家制造型企业。在这一段时期，管理咨询所依托的基础理论和咨询实施的方法论在实践中完善，管理咨询工程师一方面为企业输出价值，一方面通过在车间开展实验完善自身的理论体系，这其中的价值是双向流动的，我们暂且将这种价值流动方式定义为“共同实验”。

  而回到当时企业组织获得的价值本身，是直接体现在生产效率上的，一方面是由于管理思想彼时正处在“工业管理”思想阶段，尚未上升到组织；另一方面，这一阶段的美国企业刚刚完成一个规模的跨越，从多个独立的小型生产组织转变为大规模的生产组织，这个历史阶段也决定了生产效率的提升是这些生产组织的生存之道。

  在统一历史时期的另一条线年成立的Arthur D. Little（ADL）被认为是第一家咨询公司，由MIT化学工程教授Arthur Dehon Little创立，ADL辅以创立的立身之本是提供科学技术探讨研究服务，并且首次提出了“合同专业服务”的概念，可以被认为是咨询服务组织正式形成的发端。

  这家咨询公司至今仍然活跃，抛开其发展过程中的波折的被收购史，它可以被看做是历史最为悠久的咨询公司。直到现在，这家咨询公司仍然以专注于科学研究领域、为企业输出具有护城河优势的“知识价值”为其最为鲜明的特色之一，当然，作为历史最为悠久的咨询公司，也亲历了最多的管理思想的变革，如今已经ADL已发展为一家技术与战略并长的多元化咨询公司。

  谈及“知识价值”，笔者在这里还想再展开其内涵。知识价值对应的是一般商业组织内部的知识短板、经验短板，咨询公司通过报告、培训等方式帮助一般商业组织扫清认知盲区，知道了原本所不知道的信息，即可以看作实现知识价值。

  除了像ADL的科学家为企业解决技术难题这样的非常直接的知识价值传递之外，在咨询服务业发展的早期阶段，咨询公司营销理念的过程本身即是一种知识价值的传递；在咨询服务开展的过程中，顾问与企业之间的深度沟通业伴随着知识价值的双向流通；将视野放宽到整个商业服务领域，各色培训服务企业更是聚焦了大部分需要企业围绕知识价值的支付意愿——需求对接更精准直接、价格更符合对知识价值的预期、交付更快都是一般商业组织将对知识价值的预期供应商从咨询公司专向专业的培训公司的理由。

  自科学管理思想成形并得以实践，直至第一次世界大战以前，管理思想可以说百花齐放，各类管理思想也在咨询顾问和企业的“共同实验”下围绕理念（知识）导入和效率提升不管的创造价值，各大商学院也应运而生并蒸蒸日上，管理理论的繁杂、重复和冲突被彼得·德鲁克整合形成成为一门相对来说较为统一的显学。与此同时，这一阶段的一般商业组织逐步的提升生产效率、扩大组织规模，加之第一次世界大战以后，为支撑战时产能而进一步整合而成的更大规模商业组织出现。

  一种原因是管理理论的再度整合，一方面是商业组织的发展进入了一个全新的阶段，加之咨询顾问链接理论与实践的经验不断沉淀，各类因素催生了商业管理理论中的战略思想革命。BCG和Bain等如今的头部战略咨询公司应运而生，历史悠远长久的麦肯锡也完成了由组织转型咨询公司向战略咨询公司的转型，战略思想对商业社会带来的巨大冲击给先行一步的战略咨询公司创造了一块巨大的蛋糕，也让MBB头部咨询梯队初具雏形。

  如果说咨询服务的知识价值、效率价值实现更多的归功于管理思想加快速度进行发展，那么其战略价值的实现则更多的归功于咨询顾问极具创造力的工作和咨询公司的业务扩张。布鲁斯·亨德森创立BCG的同时，以经验曲线、BCG矩阵强烈的冲击了当时的美国企业组织，并通过强大的理念营业销售能力，将竞争意识导入到整个美国商业社会，成功的咨询案例更是勾起了美国企业对赢得竞争的强烈欲望，美国企业组织的竞争基因自此形成。

  与企业的竞争基因相对应的，是本文一直探讨的“战略价值”。战略价值的内涵除了竞争基因之外，不可以忽视的是管理过程学派代表人物威廉·纽曼教授，其继承法约尔“一般管理”的衣钵，在与麦肯锡教授合作之后，首次提出“商业政策”的概念，这一概念是战略管理的前身，在此基础上发展而来管理理论成为了美国各大商学院的基础课程。

  纽曼教授的理论围绕商业组织的目标而成体系，以目标为变量调动组织资源，组织行为以实现组织目标为出发点，这与布鲁斯·亨德森为企业导入的竞争基因有机结合，共同勾勒出战略价值的内涵：

  笔者以为，咨询服务的战略价值，即通过帮助商业组织管理行动意义而实现的服务价值。

  这里刻意绕开了“目标”的概念，是因为我们大家都认为组织与目标的关系并非是普遍认知的目标先于组织、目标指导组织，一方面普遍的认知也是一家之说，百花齐放的管理思想围绕组织有各种各样符合逻辑的看法，另一方面根据笔者的从业经验，目标先于组织、目标指导组织的的确确更偏向于一种理论假说，中国本土企业各式各样的发展范式都在从经验角度与这一种认知隔开一定的距离。哪怕是彼得·德鲁克所认为的：“商业活动存在的目的是在市场和经济中创造成果。”，也并非放之四海而皆准，至少在中国特色的商业社会，大部分国有企业的适用性有限。

  效率价值：咨询公司基于强大的管理理论基础，准确的理解组织的运行模式并予以诊断，帮企业实现运行效率的提升。其产生的历史较为悠久，对咨询服务成为一门生意产生的影响最大，但如今咨询服务所能实现的效率价值，因技术变革已经受到冲击和挤压。

  知识价值：咨询公司针对组织内部的知识短板、经验短板，通过报告、培训等方式帮助组织扫清认知盲区。是一种最为古老的价值，但是并非咨询服务的核心价值，往往起到先导、辅助的作用。

  战略价值：咨询公司通过帮助组织管理行动意义而实现的服务价值。是最为年轻的一种价值实现，由深刻的历史、外因促成，但因其综合性、复杂性和对组织的显著影响，而成为最值钱的一种价值形式。

  而这三类价值的形成和传递都有一个共同的基础，即特定历史背景和社会环境下，商业组织所具有的先天的盲区和短板。以效率价值来说，产生于生产组织效率意识的盲区、生产效率能力的短板。而在如今，一方面咨询公司源源不断的向商业组织持续输出了一百多年科学管理思想背后的效率价值，现如今的企业已经基本具备这方面的意识和能力，长久的理念熏陶下，相当一部分的管理理念已经转化为现代商业组织的“先天能力”了。

  另一方面，21世纪以来多轮技术变革的浪潮更是将咨询顾问提供效率价值的大部分工作替代了，企业提升运行效率，已经不必完全依赖于咨询公司，传统意义的咨询公司能够发光发热的地方仅限于刻画、诊断和提出建议，落地的工作已能由IT供应商接手，更为直接且快速见效。

  和一百年前甚至五十年前的商业组织所秉持的信条不同，如今的企业已经由“管理带来效率”的信徒转变为“技术带来效率”的信徒，很多新生代企业甚至不清楚曾有过“管理带来效率”的时代。管理咨询行业的黄金时代即是管理理论蒸蒸日上的时代，时至今日，管理理论突破天花板的难度比各类技术天花板的难度要大得多，黄金时代业已过去，本文一开头提到的各大咨询公司、各类本土咨询公司在效率价值领域持久而愈发激烈的竞争也是理所当然。

  而对于战略价值，如果是如笔者定义的“帮助组织管理行动意义而产生价值”，那么在如今的时代仍然有广阔的想象空间，这是一个广义的定义，与“效率价值”和“知识价值”不同之处，在于其源于对未知的洞察，有强大的洞察能力作为支撑，咨询服务的战略价值就能轻松实现自我更新。MBB有强大的能量提前洞察环境的变化、以及对应的组织产生的变化，引导其咨询服务发挥持久的价值，而对于中国本土的咨询公司来说，也蕴藏着逆势而其的机遇，中国本土的咨询公司对本土环境的敏锐度也许是破局之道。

  回归本文的标题，重新审视咨询服务的价值，咨询公司并非像很多人说的那样完全依附于一般商业组织而生存，相反，追溯到咨询服务的发端，正是咨询服务引领着商业组织的进化、帮助商业组织应对环境的挑战，MBB等头部咨询公司仍然持引领之态，而被诟病为依附之态的咨询公司，往往缺乏自我更新的能力和动力，也随着一般商业组织的自我变革和进化，如浪潮一般一波起来、一波逝去。

  在中国这个特殊的市场上，本土咨询公司仍然有逆势翻盘的潜在机会，而逆势翻盘的第一步，正是回归本土、洞察环境，怀有十分的定力投身于本土特色的企业管理理论的形成和发展。而这一切的初始，作者觉得还需回归到本土组织的本身去寻找突破。