投融资服务是指接受客户委托，在规定的时间内，运用科学技术、经管、法律、商务等多方面的知识和信息，为经济建设的投资决策和融资活动提供的智力服务。

  投融资服务包涵三大要素，即：投资方、融资方和中介方。非国有独资的公司制企业是市场化投融资的主体。投融资项目和投融资服务项目都具有相对性。投融资方式在我国主要是指在资源配置过程中，投融资的决策方式、投资筹措方式和投资使用方式的总称，它是投融资活动的具体体现。

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  财务共享服务中心的未来发展的新趋势受到数字化时代的影响，慢慢的变成为财务信息化乃至企业信息化发展的重要方向。传统上，财务共享中心的核心定位是核算和服务，强调财务共享中心要围绕核算标准化，利用专业化分工和集中化的规模效应，为集团下属分子企业来提供支持。然而，随技术和业务的不断演进，财务共享中心的职能也在逐步扩展和升级。 未来的趋势中，财务共享中心不仅仅局限于处理财务事务，而是会横向扩展其服务项目和能力。例如，人力资源共享中心、采购共享中心、信息技术共享中心和客户共享服务中心都可能会从财务共享中心中裂变出来，为公司可以提供更加综合和高效的服务。 此外，数字化时代也带来了新的挑战和机遇。财务共享中心要一直地进行数字化转型，以适应这一趋势。这在某种程度上预示着财务共享中心需要加强数据分析、流程自动化和人工智能等技术的应用，以提高其服务质量和效率。同时，财务专员也需要面对转型的挑战，提高自身的技能和知识，以适应新的工作环境和要求。

  财务共享服务中心的建设模型主要包含三种类型：集中建立财务共享服务中心、全新建立财务共享服务中心和虚拟财务共享服务中心。集中建立财务共享服务中心是把现有的财务业务集中到一个共享服务中心，以提高业务处理效率；全新建立财务共享服务中心是根据公司的业务需求和策略，全新构建一个财务共享服务中心；而虚拟财务共享服务中心则是在现有系统的基础上，通过信息化技术实现财务业务的集中处理和流程的优化。 从建设阶段来看，财务共享服务中心又可细分为已建立、初步试点、规划中和未建立四种类型。已建立的共享服务中心已完成集团或多个下级单位共享服务中心的建设并上线运营；初步试点的共享服务中心仅完成了个别单位的试点工作，还未全面推广；规划中的共享服务中心已启动项目但尚未上线；而未建立的则是没有一点资料表明该企业建立了（或规划建立）财务共享服务中心。 财务共享服务中心的建设通常会涉及到五个关键点，即战略定位、组织架构、流程再造、系统搭建和运营管理。战略定位是为了配合公司整体经营战略而确定的财务共享服务中心未来工作的主要目标以及为达成目标而采取的行动；组织架构的调整和重新架构是企业建立财务共享中心需要认真考虑的问题；流程再造则应该要依据战略目标来优化以提高效率；系统搭建则包括软硬件设施的部署和调试；运营管理则涉及到任务管理、审单管理、信用管理、绩效管理、档案管理等多方面。 综合以上观点，财务共享服务中心的建设是一个复杂且持续的过程，需要仔细考虑企业内外部环境、业务需求、IT系统和技术应用等多方面的因素，才能实现其价值最大化。

  财务共享服务中心的运营管理体系建设是一个复杂且重要的过程，它涉及到财务共享服务中心从商业计划、运营模型设计、实施至运营管理全过程的实务操作。首先，企业要对财务共享服务中心进行可行性研究、选址分析、组织及治理架构设置、实施战略与详细计划制定等前期准备工作。 接下来，企业要对财务职能与流程进行拆分和标准化，整理财务政策及审批权限，并提供信息系统支持及变革管理。这一阶段的目标是将企业分散、独立的业务处理流程进行整合，提供高质量的会计信息，将重复性高且可标准化、制度化的各类业务集中规范统一处理，有效提升管理效率、节约企业成本、创造价值及提高对内服务的品质。 在财务共享服务中心建立后，企业要进行日常运营管理，包括共享服务绩效管理，人员和文化管理以及持续优化提升。这一阶段的挑战包括业务单元/公司与共享服务中心之间的职责界定不清或流程接口不畅，业务单元/公司财务操作的过程各不相同，公司各层面对共享服务中心的抵触情绪，各地财务/税收/外管合规要求，本地与共享服务中心的文档传递与会计档案管理，共享服务中心人员士气低、流失率高等问题。 总的来说，财务共享服务中心的运营管理体系建设需要全面考虑各种各样的因素，包括组织架构、流程设计、人员管理、技术上的支持等，以确保财务共享服务中心可以有明显效果地地为公司可以提供高质量的财务服务。

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